Waarom positief zijn soms negatief  uitpakt

In het beroemde managementboek Good to great van Jim Collins maken we kennis met admiraal James Stockdale. Stockdale had acht jaar in een Vietnamees krijgsgevangenkamp doorgebracht, onder de meest gruwelijke omstandigheden. Maar ondanks talloze martelsessies behield Stockdale een eigenschap die maar weinig mensen hebben: het vermogen om zichzelf en anderen door een ondraaglijke situatie heen te slepen. Vele jaren later vertelde Stockdale aan Jim Collins wat zijn geheim was en ook welke mensen de gevangenschap wél overleefden en welke niet.

Volgens Stockdale waren het de optimisten die in krijgsgevangenschap als eerste het loodje legden. De mensen dus die tegen zichzelf zeiden: ‘met Kerstmis zijn we thuis.’ Maar Kerstmis kwam en Kerstmis ging en ze zaten er nog steeds. Daarna verheugden ze zich op vrijlating met Pasen, daarna met Thanksgiving. Maar ook deze dagen gingen voorbij. Leven met hoop die telkens weer vals blijkt te zijn is kennelijk zo demotiverend dat je het op den duur opgeeft.

Dit is een les die we ons bij verandertrajecten ter harte kunnen nemen. Uit angst voor weerstand zijn veel managers en veranderaars namelijk geneigd om vooral heel optimistisch te doen over alles wat er komen gaat of, zoals het in managementjargon heet, om alles ‘positief te brengen.’ Men stelt het veranderdoel voor als het paradijs, men benoemt wel de voordelen maar niet de eventuele nadelen, men doet alsof er op de weg erheen nauwelijks moeilijkheden van betekenis zijn te verwachten, en als die er al zijn, dan heten ze geen moeilijkheden maar uitdagingen.

Er is natuurlijk niets op tegen om het te hebben over de positieve mogelijkheden die een verandering moet brengen. En sowieso is een positieve instelling te prefereren boven negativiteit en zelfbeklag. Maar we hebben het hier niet over de keuze tussen positief en negatief, maar tussen positief en realistisch. Communicatie die zo dwangmatig positief is dat de realiteit erbij inschiet heeft namelijk een paar fikse nadelen:

1. Je verspeelt je geloofwaardigheid
Geen enkel veranderplan heeft alleen maar voordelen en geen nadelen – anders was de organisatie natuurlijk al veel eerder op het idee gekomen om zo te gaan werken. En iedere poging om iets te bereiken zal met zich meebrengen dat er iets anders opgegeven moet worden; zo zit het leven nu eenmaal in elkaar. Iedereen weet dat, dus een veranderaar die daar omheen praat, verspeelt pijlsnel z’n geloofwaardigheid.

2. Het is slecht voor de relatie.
Wie voorbij gaat aan nadelen van een verandering (die er natuurlijk altijd zijn) geeft impliciet te kennen dat hij of zij medewerkers ziet als onnozele kinderen die je met een lekkere lolly eenvoudig kunt meekrijgen.

3. Je sluit je af voor feedback
Wie alleen maar positieve geluiden over een plan wil laten horen zal tegengeluiden automatisch interpreteren als gezeur of weerstand. Zo iemand sluit zich af voor de mogelijkheid dat er misschien heel bruikbare ideeën onder de medewerkers leven, die de slagingskans van het veranderplan aanzienlijk zouden kunnen vergroten.

Als maker van veranderverhalen merk ik iedere keer weer dat juist het eerlijk benoemen van de keerzijde een geweldig positief effect heeft op de veranderbereidheid. Het verhoogt het gevoel van urgentie, en vooral: het verbetert de relatie. Ik noem het wel eens het kofferbak-principe. Als een autoverkoper een bepaald model kritiekloos de hemel inprijst, dan zul je de man niet zo snel geloven. Maar als de verkoper zegt: ik moet u wel zeggen, de kofferbak is bij dit type wat aan de kleine kant, dan geloof je de positieve dingen opeens ook.

Kennelijk werkt het zo: als je zélf al over mogelijke bezwaren begint, vergroot dat je geloofwaardigheid. De relatie wordt er beter door (blijkbaar kun je je verplaatsen in de ander en ben je eerlijk), en het gesprek wordt opener en volwassener. Je komt op deze manier ook veel beter aan de weet wat er aan de andere kant voor ideeën leven en wat voor je doelgroep belangrijk is. Maar: overtuigen blijft natuurlijk wel het doel. Waar je naar streeft is dat het publiek er, alles overziend, voor kiest om met je mee te gaan, bijvoorbeeld omdat een kleine kofferbak nog altijd te prefereren is boven weinig beenruimte (of zoiets).

En dan nog iets. Wat veranderaars nog wel het allermoeilijkste lijken te vinden is om eerlijk te durven benoemen voor welk probleem de organisatieverandering nu eigenlijk een oplossing is. Liever blijft men hangen in ‘het gaat hartstikke goed maar nu moet het beter’ of ‘de wereld verandert dus wij moeten mee.’ Maar als het allemaal zo goed gaat, waarom zou er dan iets moeten veranderen?

Het niet benoemen van wat er mis is in je organisatie is de meest effectieve manier om ieder gevoel van urgentie en dus ook het hele veranderplan om zeep te helpen. Medewerkers zullen ontelbare ingenieuze manieren vinden om niet mee te hoeven doen aan een proces waarvan je ze in feite zelf hebt verteld dat het volkomen overbodig is.

Neem daarom in het veranderverhaal altijd de volgende dingen mee:

1. Benoem het prestatieprobleem dat opgelost moet worden
Elke verandering heeft een noodzaak: er is iets dat beter moet. Zoals iedere psycholoog je kan vertellen kan een mens nooit iets veranderen als men niet eerst erkent dat men een probleem heeft. Benoem dus eerlijk en onverbloemd het probleem dat door de verandering opgelost moet worden. Dat is echt de enige manier om een gevoel van urgentie te creëren. Wat je gaat helpen is dat het prestatieprobleem vaak iets is waar ook medewerkers zélf behoorlijk last van hebben.

2. Benoem de moeilijkheden die onderweg te verwachten zijn
In geen enkele legende, in geen enkel verhaal, in geen enkele Hollywoodfilm komen de hoofdrolspelers van de ene minuut op de andere in het beloofde land. Daar liggen hindernissen tussen, vijanden, draken, of veertig jaar zwerven door de woestijn. Iedereen weet dat, en het is wel zo prettig als je als leidinggevende of als veranderaar laat merken dat je als geen ander bekend bent met de moeilijkheden die onderweg te verwachten zijn.

3. Laat zien wat mensen zélf kunnen doen
Heel vaak gaan organisatieveranderingen gepaard met een verruiming van de regelruimte van mensen. En soms is het zo dat de regelruimte veel groter is dan mensen denken – ook nuttig om iedereen eens op te wijzen.

4. Benoem wat men op moet geven
Het kan niet anders of om een interessant nieuw doel te bereiken, zal men iets anders moeten opgeven. Men zal uit z’n comfort zone moeten komen, nieuwe dingen moeten leren, moeilijkheden moeten overwinnen. Stop dat niet onder het tapijt, maar heb het er over.

Eén ding heb je nog van mij tegoed: wat deed Admiraal Stockdale dan wel? Hij zei: ‘je moet de feiten en de omstandigheden onder ogen zien, hoe moeilijk of hoe gruwelijk ze ook zijn. Maak het nooit mooier dan het is. Maar tegelijkertijd moet je blijven vertrouwen in je eigen kracht, in je vermogen erdoorheen te komen en te zegevieren.’ Collins noemt deze houding de Stockdale Paradox: positief zijn over je vermogen om erdoorheen te komen, en tegelijkertijd realistisch zijn over de omstandigheden waarin je je bevindt.

Dit is een iets verkorte versie van een artikel dat Johanna Kroon eerder hier plaatste.