Dilemma 1: Vrijheid in gebondenheid

Hoe veel speelruimte goed is voor het team hangt sterk van de taak af. Het uitvoeren van een blindedarmoperatie kent minder vrijheidsgraden dan het organiseren van een personeelsfeest. Toch zullen ook daar kaders zijn. Een speelveld zonder belijning is leegte, is geen speelveld. Maar met te veel kaders ontneem je de spelers creativiteit, initiatief en improvisatievermogen.

Wat veel teamleiders moeilijk vinden is om niet zó veel in te grijpen dat het team afhankelijk wordt, óf om niet zo veel los te laten dat er chaos ontstaat. De kunst is om behoedzaam te werk te gaan. Te snel alles loslaten brengt het afhankelijke team in verwarring. Mensen die je in het diepe gooit leren niet om te zwemmen. Ze verzuipen. En te snel iets overnemen komt over als een diskwalificatie. Het team gaat dwarsliggen of springt in de houding, al naar gelang de stemming. In het eerste geval ontstaat er strijd. In het tweede geval hebben de teamleden geleerd dat problemen door iemand anders worden opgelost.

Dit dilemma komt het meest pijnlijk naar voren in de verzuchting van de teamleider: ‘jullie zouden eens wat meer uit jezelf moeten doen!’ Een klassieke paradox.

Dilemma 2: Eerste onder gelijken

In het team van onze dromen is de leider een primus inter pares die niet boven, maar in het team staat. Ze is een collega die meewerkt en die, naast een inhoudelijke bijdrage, een leidinggevende rol heeft. Leidinggeven is dan een van de functies die nu eenmaal vervuld moeten worden en niet een bevoorrechte positie. Als het zo werkt is het mooi. In het ideale team accepteert iedereen de rol van de teamleider zonder dat deze zich moet laten voorstaan op zijn speciale positie. Die acceptatie is gemakkelijker als de teamleider een vakmens is die vuile handen maakt.

Maar vakmensen zijn niet altijd de beste leiders. De acceptatie is niet per se groter als het iemand is die vanuit de eigen gelederen ‘gepromoveerd’ wordt. Dan hangt het er maar net vanaf of deze persoon de rol van teamleider wordt gegund. Voor iemand die van buitenaf in het team gedumpt wordt geldt hetzelfde. Acceptatie is altijd een kwestie van verdienen. En van gunnen dus. De teamleden hebben evenzeer de verantwoordelijkheid om de leider te láten leiden. Een team dat geen leiding accepteert doet zichzelf vaak tekort.

Dilemma 3: Individu versus groep

In elk samenwerkingsproces is er voortdurend de afweging tussen de belangen van het individu en het groepsbelang. De leden van het team hebben een gezamenlijke verantwoordelijkheid, maar elk teamlid levert een individuele bijdrage. Een goede teamleider helpt bij het vinden van een evenwicht hiertussen. Soms betekent dit dat er bemiddeld moet worden in conflicten. Waar gehakt worden vallen spaanders. Het is prachtig als het team zelfreinigend vermogen bezit. Zo niet, dan is de teamleider de aangewezen persoon om te helpen.

Er zit in dit dilemma een addertje onder het gras. In teams waar productie per persoon gemeten wordt is het gewoon om iedereen met dezelfde maatstaven te beoordelen. Eigenlijk is dat niet terecht. Het is veel waardiger om per persoon te bekijken wat iemand moet, kan en wil bijdragen en daar gepaste afspraken over te maken. Dat geeft vaak scheve ogen. De teamleider kan eraan bijdragen dat de teamleden deze individuele verschillen begrijpen, of minstens verdragen.

Dilemma 4: Team of omgeving

De meeste teams werken in een wijdere context. Veel teamleiders voelen het trekken aan twee kanten. Naar binnen en naar buiten. De verleiding is om het grotere geheel te dienen en het team te vergeten. Een beetje team pikt dat niet. Dat wil voelen dat de teamleider ‘hun’ teamleider is en hun belangen verdedigt.

Toch zijn er situaties waarin de teamleider het belang van de totale organisatie moet laten voorgaan boven het teambelang. Dan valt er wel iets uit te leggen aan het team, anders is het vertrouwen snel geschonden. Omgekeerd is het niet slim om je als team in jezelf op te sluiten. Vooral als het team succesvol is kan dit algauw leiden tot groepsdenken: eenvoudig gezegd is dat het uitschakelen van het kritisch vermogen en daardoor domme beslissingen nemen.

Dilemma 5: Beoordelen of begeleiden

In veel teams is de teamleider iemand die ook de teamleden beoordeelt. Met name dít punt is riskant bij het ‘ontwerpen’ van teamstructuren. Het is dan namelijk voor de teamleider niet altijd gemakkelijk je teamleden te coachen. Want een coachrelatie is gebaseerd op vertrouwen, openheid en veiligheid. Ik heb voorbeelden gezien van teamleiders die hun bovengeschikte positie perfect wisten te combineren met een nevengeschikte omgangsvorm. Maar makkelijk is dat niet.

Niet alleen teamleden kunnen last hebben van conflicterende belangen in de relatie met hun teamleider. Ook teamleiders zelf kunnen er soms slecht van slapen. Vooral wanneer je met iemand een vertrouwensband hebt opgebouwd is het niet leuk om zo iemand een negatieve beoordeling te geven. Ik kan me goed voorstellen dat je als teamleider probeert zo’n pijnlijke situatie te vermijden. Het resultaat kan zijn dat teamleden (te) lang niet horen hoe er over ze gedacht wordt.

Een uitgebreide versie van dit artikel vind je in het boek Team op Vleugels van Martijn Vroemen.