De essentie van teamcoaching

Een teamcoach helpt teams bij hun ontwikkeling, zodanig dat het bijdraagt aan betere prestaties, grotere zelfstandigheid en een gezond werkklimaat. Deze drie kenmerken zijn onmisbaar en hangen met elkaar samen.

Iedereen kan een coachende bijdrage leveren aan het team, ook de teamleden zelf. Hebben we het specifiek over de rol van teamcoach, dan denk ik aan iemand die:

• Zoveel mogelijk belangeloos is (maar wel belangstellend)
• Een zekere afstand bewaart (zonder onverschillig te zijn)
• Eerder non-directief te werk gaat (dus geen beslissingen neemt)

Met deze houding neemt hij het team zo min mogelijk uit handen, dringt niets op en vermijdt hij bemoeizucht (met dank aan Edu Feltmann die dit woord voor mij van een nieuwe lading voorzag). Hoe meer het team geholpen wordt om eigen inzichten te verwerven, eigen keuzes te maken en eigen doelen te stellen, hoe groter de kans dat de ontwikkeling beklijft en dat de inzichten verdiepen. Een teamcoach die van buiten komt heeft waarschijnlijk de beste papieren voor deze rol. In de thuiszorg wordt momenteel veel ervaring opgedaan met de relatief nieuwe functie van teamcoach: een onafhankelijke, buiten het team staande adviseur. Daarnaast zijn er natuurlijk talloze ‘externe’ adviseurs die teams coachen, al doen ze dat onder deze noemer waarschijnlijk pas betrekkelijk recent.

Kan een teamleider teamcoach zijn?

Ook een teamleider kan coachend te werk gaan. Maar gezien haar verantwoordelijkheden is de kans levensgroot dat ze belanghebbend, over-betrokken en directief is. Is dat erg? De belangen van een teamleider-coach en het team kunnen toch op één lijn liggen? Zeker, maar de coaching zal dan ook gaan over de coach en niet alleen over de gecoachte, en dat levert per definitie bevooroordeelde aandacht en gekleurd advies op. En van veel sturing wordt een team doorgaans niet zelfstandiger. Het is niet voor niets dat de klacht van veel teamleiders is dat het team ‘nooit eens iets uit zichzelf doet’.

Een teamleider die haar bemoeizuchtigheid weet te beteugelen kan heel goed een coachende bijdrage leveren aan het team. Dat vraagt behoorlijk wat zelfinzicht en zelfbeheersing. Het is zó verleidelijk om het goeie antwoord te geven, veel sneller en handiger dan het team te helpen zélf een antwoord te vinden.

Hetzelfde geldt in meer of mindere mate voor projectleiders, verandermanagers, trainers, teambuilders, facilitators, aanvoerders, dirigenten, mentoren en adviseurs in het algemeen. Iemand vroeg mij laatst of Louis van Gaal eigenlijk een teamcoach is. Volgens mijn definitie dus niet. Hij is eigenlijk teamleider, die ongetwijfeld allerlei coachtechnieken toepast en morele ondersteuning biedt. Maar hij neemt beslissingen, is belanghebbend en bijzonder betrokken. Een hele goeie teamleider! En dat hij niet zelf op het veld staat zegt weinig, want talloze teamleiders staan ook ‘langs de kant’.

Een teamcoach is geen zachtgekookt ei

Nu we weten dat Louis van Gaal geen teamcoach is, en bemoeizucht geen teamcoaching, kan de indruk ontstaan dat je als vrijwel belangeloze, ietwat afstandelijke en liever non-directieve teamcoach alleen maar open vragen stelt en af en toe een bemoedigend compliment toewerpt. Men vraagt zich wellicht af of een teamcoach kan:

• Confronteren? Jazeker. Prikkelen, verleiden, uitdagen, kan allemaal als dat inzicht en ontwikkeling ten goede komt. Gedoseerd uiteraard, en goed getimed.
• Instrueren? Als het team daarom vraagt. Leuk en leerzaam om iets voor te doen, maar alleen als het einddoel zelfstandigheid is.
• Adviseren? Ja, maar liefst zo min mogelijk ‘ongevraagd’, want dat is de moeder van bemoeizucht.
• Oordelen? Hoe minder hoe beter. Stel oordelen zo lang mogelijk uit. Houd wel je eigen morele kompas in de gaten. Als er over jouw grenzen wordt gegaan kun je dat aangeven.
• Beoordelen? Ja, als het teamlid of het team er om vraagt, en zelfs dan beter niet. Help liever een eigen oordeel te geven. Iemand beoordelen is typisch werk voor een leidinggevende.
• Beslissen? Voor jezelf wel, voor het team nooit.
• Ingrijpen? Ik zal niet zeggen dat je moet zwijgen als je het team ziet afstevenen op een ramp, maar weet dat elke ‘ingreep’ die jij doet, het team onzeker maakt. Wees liever het vangnet als de ramp zich (bijna) voltrekt.

Meer weten over teamcoaching? In dit artikel worden zes hoofdbrekers van de teamcoach beschreven, zoals: doet de teamleider altijd mee met teamcoaching?